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根據台灣董事學會發表的2015年家族企業關鍵報告，台灣上市上櫃公司中，家族企業的比率高達74％，占總市值63％，對於台灣經濟發展占相當重要的地位。在這些家族企業中，企業經營者的平均年齡為61歲，已屆退休年齡，台灣家族企業開始陸陸續續面臨交棒問題。

企業的接班議題往往讓人傷透腦筋，而家族企業又因為涵蓋家族及企業的雙層關係，更應該及早規劃、審慎處裡。儘管如此，在台灣卻因為企業傳承議題敏感，有明確規劃的家族企業少之又少， PwC 2016年台灣家族企業調查報告指出，只有9％的台灣家族企業有制定健全且具書面記載的接班計畫。然而，若缺少完善的接班計畫，一旦發生任何突發狀況，對於家族內部和諧及企業治理所造成的潛在影響不容小覷，很可能賠了夫人又折兵，對兩者皆造成傷害。因此，企業經營者應該未雨綢繆，儘早做好準備，針對「由誰接班」以及「怎麼接班」進行妥善規劃。首先是接班人選的考量。根據PwC 2016年台灣家族企業調查報告，超過半數（58％）的台灣家族企業經營者都希望將自己辛苦打下的江山交給下一代家族成員經營。當家族成員中，具備接班意願的人數眾多時，PwC建議可以從接班成員的能力（工作應具備之技能）、抱負（期望得到組織的認可、追求更高的地位，及贏得更多的影響力）、與投入程度（對組織保有理性與感性的承諾、願意接受並執行超出職責的要求、渴望繼續留在組織內發展）三個面向進行評估，選出具備複合型領導力的接班人選。如果遇到下一代缺乏接班意願或能力，倒也不是非得堅持由家族成員接班，而可以考慮透過經營權與所有權分離的方式，將公司交由專業經理人打理。許多知名的家族企業就是透過引進專業經理人擔任高階管理職位，成功帶領企業成長。譬如福特汽車（Ford）在2006年從波音公司挖角艾倫?穆拉利（Alan Mulally）到福特擔任總裁兼執行長，帶領福特汽車轉虧為盈、起死回生；而德國默克藥廠（Merck）透過明確的家族治理辦法以及充分授權專業經理人，讓企業順利傳承350年。

選定接班人選後，如何順利交接將會是另一項思考重點。對家族企業而言，家族企業理念與文化是凝聚家族力量的重要資產以及企業治理的基石。因此，交接的首要任務是要確保企業文化及價值觀的順利傳承。另外，也可以視情況安排接班人選進行相關的訓練課程以提升企業經營能力。除了不同領域的專業知識外，也需要培養前瞻性的思維與策略思考能力。而針對家族成員，可以參考政治大學教授司徒達賢所提的三明治模式進行培訓：首先，在外部企業累積基層工作經驗後，回到家族企業擔任中基層主管，從中基層主管的角度瞭解企業經營及制度上的潛在問題，同時熟悉企業文化以及建立人脈。接下來藉由到外界高水準企業任職或是透過參加高階進修課程等管道，學習經營管理技巧與拓展人脈圈。最後再回到家族企業擔任重要職務，並向經營者學習管理「心法」，完成無形資產的傳承。此方式即是透過企業內外部交替的工作歷練以及從基層累積的知識經驗，逐步累積接班能力。另外，在接班初期，也可以尋求老臣或外部專業經理人的指導，協助接班者進行公司治理，穩定企業發展。「打江山難，守江山更難」。根據調查，台灣家族企業中能夠順利傳承到第二代的比率只有15％。「富不過三代」的魔咒深深困擾所有家族企業經營者。倘若接班過程處理不當，可能引起家庭內部矛盾和企業治理紛爭，嚴重者甚至可能造成家族內鬥或企業倒閉。宏碁集團創辦人施振榮說過，傳承是領導人的責任，如何有效傳承則是企業永續經營的重要依據。因此，企業經營者們應該儘早思考並訂定接班人計劃，以確保企業順利傳承。就像接力比賽之前要不斷地練習，家族企業更要在正式接班前就訂定接班計畫。企業經營者要如何交棒，接班者又要如何接棒，是每個家族企業都應該謹慎思考的課題。(工商時報)

根據台灣董事學會發表的2015年家族企業關鍵報告，台灣上市上櫃公司中，家族企業的比率高達74％，占總市值63％，對於台灣經濟發展占相當重要的地位。在這些家族企業中，企業經營者的平均年齡為61歲，已屆退休年齡，台灣家族企業開始陸陸續續面臨交棒問題。

企業的接班議題往往讓人傷透腦筋，而家族企業又因為涵蓋家族及企業的雙層關係，更應該及早規劃、審慎處裡。儘管如此，在台灣卻因為企業傳承議題敏感，有明確規劃的家族企業少之又少， PwC 2016年台灣家族企業調查報告指出，只有9％的台灣家族企業有制定健全且具書面記載的接班計畫。然而，若缺少完善的接班計畫，一旦發生任何突發狀況，對於家族內部和諧及企業治理所造成的潛在影響不容小覷，很可能賠了夫人又折兵，對兩者皆造成傷害。因此，企業經營者應該未雨綢繆，儘早做好準備，針對「由誰接班」以及「怎麼接班」進行妥善規劃。首先是接班人選的考量。根據PwC 2016年台灣家族企業調查報告，超過半數（58％）的台灣家族企業經營者都希望將自己辛苦打下的江山交給下一代家族成員經營。當家族成員中，具備接班意願的人數眾多時，PwC建議可以從接班成員的能力（工作應具備之技能）、抱負（期望得到組織的認可、追求更高的地位，及贏得更多的影響力）、與投入程度（對組織保有理性與感性的承諾、願意接受並執行超出職責的要求、渴望繼續留在組織內發展）三個面向進行評估，選出具備複合型領導力的接班人選。如果遇到下一代缺乏接班意願或能力，倒也不是非得堅持由家族成員接班，而可以考慮透過經營權與所有權分離的方式，將公司交由專業經理人打理。許多知名的家族企業就是透過引進專業經理人擔任高階管理職位，成功帶領企業成長。譬如福特汽車（Ford）在2006年從波音公司挖角艾倫?穆拉利（Alan Mulally）到福特擔任總裁兼執行長，帶領福特汽車轉虧為盈、起死回生；而德國默克藥廠（Merck）透過明確的家族治理辦法以及充分授權專業經理人，讓企業順利傳承350年。

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